こんばんわ。オーナーの宮本です。
先日、わたくしコロナが始まる前の、
3年ほどぶりにですかね。。。
数学オタクであり、野球とサッカーの戦術オタクである先生と飲みに行った。
私も40も過ぎて、こんなにも仲良くなるなんて思ってもみなかったのですが、
先生とは数学の話し。野球の戦術、組織論の話だけで、
ほぼ丸一日、討論出来てしまうほど、ウマが合うと言えばよいのか？
本当に話しをしていて面白い！(￣▽￣)！
先生は現在、数学の教員を退職し、
熊本で代々受け継がれてきた、ビルメンテナンスの企業を引き継ぎ、
何百人の社員を抱えながら日々奮闘している。
なのせ毎晩ひとり、晩酌しながら数学の過去問を解くくらいの、
変態先生であり！(￣▽￣)！
その経歴は、大学まではサッカー部のキャプテン、その後、
「数学を教えながらサッカーやれるなんて最高やないか！(￣▽￣)！」
と、教員を志し、
高校では数学を教えながらサッカー部の顧問を何十年も続けてきた、
文武両道で理論派の変態先生なのだ！(￣▽￣)！←変態は余計！笑
今でも何かと連絡を頂けるので、こうして繋がっている訳ですが、
恐縮にも私の事は毎度、
「宮本さん！」
と言ってくるし(呼び捨てでいいのに…)
「なんで毎度こうしてお誘いして頂けるのか？」
と聞くと・・・
「やっぱりね！数学のデキる不良はね！ひとあじ思考が違うんですよ～！(￣▽￣)！」
と、褒められているのか？けなされているのか？
よく分からない御言葉をいただくわけです！(￣▽￣)！←多分オモシロがられているだけ(笑)
そして僕ら2人の会話の中で、
時折出てくる人物が、元ヤクルトスワローズ監督の、野村克也氏でございまして・・・
2020年2月11日。84歳で永眠した、日本プロ野球史上に残る
名選手・名監督であった野村克也氏は、
三冠王に戦後初めて輝いただけでなく、
強肩強打のキャッチャーとしても知られた、
まさに日本を代表する名選手でした。
もっとも、現役を引退したのが1980年だったので、
おそらく選手としての野村氏を記憶しているのは
50代以上の先生世代だろう。（よって当然私も知らない）
30～40代。いわゆる私の世代には、監督としての野村氏の方が印象深いわけでありまして、
テレビのゴールデンタイムから、
プロ野球中継が無くなってしまった昨今においては、
おそらく20代より若い世代には、プロ野球そのものが、
縁遠いものになっているのではないかと思う。
そんな弊社も、こんな社風なもんですから・・・(￣▽￣)
野球に興味がない人も、すこぶる多い時代になってしまったわけですが・・・
このような世相にあっても、野村氏が残した
「ID（Important Data）野球」は、
全ての経営者、ビジネスパーソンが学ぶべき価値がある考え方だと、今でもシミジミ思うわけです。
その名の通り、運用方針、作戦、指揮命令を、データに基づいて意思決定し、
あるいは指示を出し、組織と部下を動かそうという考え方だ。
そこには曖昧さは一切ない。
「いいか、クサいところを攻めろ！」
などという、いかにも頭の悪い指導者の指示もなければ！(￣▽￣)！
「はい！」と答えるような無意味な素直さも要求されない！(￣▽￣)！
精神論が幅を利かせ、「練習中は水を飲むな」と、
根性が何よりも重視されていた昭和～平成初期のスポ根とも無縁だ。
野村氏の采配は、常にデータに基づき、
相手の強さを避けて味方の強さを活かし、
勝てる可能性を最大化するよう、組織と個人に要求するものだった。
そして、
「そこまでやってもダメだったら、仕方がない」
と達観し、良くも悪くも、その結果責任を全て引き受け、
21世紀の理想的な指導者像の一つの形を築いた。
このようなリーダーとしての生き様を学び、
ビジネスに活かさない手はないはずだが、
では具体的にリーダーはここから何を学び、
何をどう実践すれば良いのだろうか。
若い世代には余り聞き覚えのない航空会社かもしれないが、
かつてアメリカに、コンチネンタル航空という大手航空会社があった。
2012年にユナイテッド航空に吸収合併されてすでに存在しないが、
合併当時の企業規模は全米4位を誇り、
1996年にはAirline of the yearを受賞するなど、
堂々たる名門であったと言ってよいだろう。
しかしこのコンチネンタル航空。
かつて、連邦破産法Chapter11（日本の会社更生法に相当）の適用を2度も受けるなど、
散々な経営状態の会社であった。
経営再建当時、従業員は社章を外して行動し、
勤務先を身内に聞かれても、
誰もコンチネンタルの社員であることを話さない惨状だったという。
それほどまでに、コンチネンタルの社員であることを
人に知られることそのものが恥であると、
従業員が考えていたということだ。
それもそのはずで、1990年代の初頭、同社は全米の主要航空会社10社の中で
・定時到着率最下位
・乗客の手荷物紛失率 ワースト1位
・乗客10万人あたりの苦情件数 ワースト1位
と、会社として末期とも言える状況にあった。
おまけに、オーバーブッキングなどを理由として、
予約をしたにも関わらず乗れない乗客の数も常に首位争いを繰り広げていたというおまけ付きである。
端的に言って、
「乗れるかどうかあてにならない。乗れたとしても、いつ飛ぶのか、いつ着くか、どこに着くかわからない。運良く目的地に着けても、荷物が無いかもしれない。」
航空会社だったということだ。
こんな会社が、乗客から支持されるわけがない。
そして3度目の破産を目前に控えた1994年2月、
同社の再建を託されてCEOに着任したのが、後に
「コンチネンタル奇跡の復活」
と呼ばれる事になる成功を指導した、
ゴードン・ベスーン氏であった。
経営者は個人的に憎悪の対象になり、誰も成果を上げる事に興味などない。
組織として最も大事な、組織や経営層に対する信頼も一切ない。
そのため、ゴードン・ベスーンの前任者であるフランク・ロレンゾは
従業員から襲撃されることを恐れ、執務室に非常ベルを設置し、
IDカードで入退室を管理し、さらに自社便で移動する際にも、
運ばれてきたソーダを決して口にしなかったという。
経営層や従業員がお互いを信用せず、
成果に興味がないということは、
「仕事の約束を守るという、最低限の責任感がない」
ということだ。
そんな組織では、誰も定められた納期までに、
自分に任された仕事をやろうとしない。
経営を任されたところで、どれほどのリーダーであってもまず上手くいかないだろう。
そのため彼は、まずは経営層や従業員がお互いを信頼し、
まともに機能する組織を作り直すところから始めた。
具体的には何か。
決して、「顧客満足の向上」「お客様第一主義」などという
曖昧なスローガンではない。
当然、抽象概念としては、これはこれで重要なのだが、
客観的に誰にでもわかる目標を設定し、
従業員一人ひとりが「そのために何をすれば良いのか」まで、
毎日の行動レベルに落ちる目標を掲げることから始めた。
だからこそ、誰の目にも明らかな客観的目標を設定し、
経営層・中間管理職・一般従業員の
「言語を統一」
し、その言語に対しての認識を揃える事で、信頼関係の醸成に努めることから始めた。
結果として、この施策は大いに効果を発揮して、
数ヶ月のうちに同社は定時到着率全米5位に入る。
想像してほしいのだが、何度も給与をカットされ、
プライドもズタズタにされながら、ただ生活のためだけに
我慢し働いていた従業員が、
素晴らしい目標を組織の皆で勝ち取り、
特別ボーナスを手にしたらどんな反応が起こるだろうか。
誰しもが、
「俺たちだって、やればできるんじゃないか！」
そんな無邪気に喜ぶ様子も目に見えるし、当然私自身に置き換えても、
同じような経験をした時の喜びも知っている。
そしてその後もゴードン・ベスーンは、問題に対する解決方法こそ、
ケースバイケースであったものの、
・成果に必ず、信賞必罰で報いること
という方針を、次々に実行に移し、組織はたちまち、
すごい勢いでスパイラルアップしていった。
このような「勝利の味」を覚えた組織は本当に強い。
1996年3月、コンチネンタル航空の定時到着率は
ついに83％を記録し、全米でトップに立った。
さらに同年、Airline of the yearを受賞する奇跡の復活を遂げることになる。
ここまで、ゴードン・ベスーンのCEO着任から僅か2年。
これほどまでに、組織とはリーダーが変わると様変わりできる、
大きな可能性を秘めていることを、私は当時、日経BB社の記事を読んで学んだものだ。
そして話しを戻そう。野村克也という名監督についてだ。
今でこそ常識だが、スポーツで勝つために必要なこととは、
目的に向かってやるべきことを数値化し、
あるいは客観的な行動に落とし、
個々の選手と組織にやるべきことを理解させ、
徹底させることに尽きる。
野村氏が編み出したID野球とは、状況を可視化し、数値化し、
トレードオフも考慮に入れながら、戦力の向上に繋がる、
あらゆる施策を組織に徹底することであった。
もっと単純に言えば、
「それぞれの立場で解釈が変わる可能性がある言語の統一」
であったと、
私自身は解釈している。
その施策は単に、組織論だけにとどまらない。
40代以上の世代には馴染み深いかもしれないが、
野村氏は他球団で戦力外通告を受けクビになった選手を
一流選手に生まれ変わらせる手腕にも長けていた。
その奇跡は「野村再生工場」と言われ、
野村に拾われたことで人生が変わり、
一流選手として生まれ変わることができて、
今も彼を生涯の恩人と崇拝する選手・元選手も多い。
しかしそのカラクリは、実はとても単純なものだと、私は最近思うのだ。
有名な事例で言えば、かつて先発ピッチャーとして
球界を代表する名選手であった江夏豊を招聘した際に、
「戦術に革命を起こそう」
と、彼をリリーフ専門の投手にコンバートしたことであろうか。
先発完投が投手の名誉であるとされていた時代に、
江夏ほどの超一流選手をリリーフにコンバートした発想もすごいが、
その結果。
先発投手としてはすでに成績が厳しく、
選手生命としては晩年を迎えようとしていた江夏が一転、
大活躍の場を得たことである。
ありきたりの言葉で言えば
「適材適所」であり、
ミヤモト家具の共通の言語で言うならば、
「長所伸展」
である。
野村氏は終始一貫、選手の長所を伸ばし活かすことを考え続けた。
もちろんその前提には、定量化・数値化された組織の現状を冷徹に分析し、
不足している機能を補うという「ID野球」があった。
その本質は、全てのビジネスパーソンが学ぶべき考え方と言ってもよいだろう。
結局、つまるところ、組織運営って言うのは、案外単純なモノであると思う。
・共通の言語に対しての認識を揃えること
・事実認識を揃えること
・長所伸展。適材適所
ただ、最後の長所伸展や適材適所といった所は、
真剣に、本気で、その時の役割に挑戦したあとで無ければ見えてこないといった事も事実だろう。
江夏にしても、
先発としての役割を全うし続けた先に、
晩年。
抑えの切り札としての新たなポジションで輝きを取り戻した。
好きな事を追求する事。それだけで、
私は仕事に活かされる事ってホントに沢山あると思っている。
本を読む事とかは当たり前なのかもしれないけど、
その他、
筋トレすることもそうだし、
カレー作りに拘る事も！(￣▽￣)！
大好きなプロ野球を見る事も当然！！！
チョット前の自分で言うと、
バイクに乗ったり、インタリア料理のランチ巡りをしたことも、
これらプライベートであったとしても、深く追求することで、
何かと仕事にも活かされるのだと実感した結果、
これらは私が仕事を楽しむキッカケにもなった。
人生は実に面白い！(￣▽￣)！
明日も今日の自分より、
お客様や働く仲間、携わる全ての人にとって、よりお役に立てる自分になれるように、
精一杯生き抜いていきたいと思います！
あと・・・オタク先生！(￣▽￣)！
近いうち、我が社に会社見学に来られると言う事ですので、
スタッフ一同、心よりお待ちしております！(￣▽￣)！
さぁ～～～いよいよ下半期後半！10月も折り返しです！
明日も皆様にとって、笑顔溢れる、最高の１日になるコトを、
心から願いまして・・・
それでは皆さま
きょうも笑顔で
ごきげんよう(*^-^*)
株式会社ミヤモト家具
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RENSEY金澤本店
https://rensey.jp
代表取締役 宮本 豊彰
